Por que a curiosidade importa?

O impulso de buscar novas informações, experiências e explorar novas possibilidades é um atributo humano básico. A maioria das descobertas inovadoras e invenções notáveis ​​ao longo da história tem algo em comum: são o resultado da curiosidade.

Algumas pesquisas apontam três insights importantes sobre a curiosidade no que se refere às gestões. Primeiro, a curiosidade é muito mais importante para o desempenho de uma empresa do que se pensava anteriormente. Isso porque cultivá-la em todos os níveis ajuda os líderes e seus funcionários a se adaptarem às condições incertas do mercado e às pressões externas: quando nossa curiosidade está ativa, pensamos mais profundamente e racionalmente sobre as decisões e apresentamos soluções ainda mais criativas.

Além disso, a curiosidade permite que os líderes obtenham mais respeito de seus seguidores e inspirem os funcionários a desenvolverem relacionamentos mais confiáveis ​​e colaborativos com os colegas.

Segundo, fazendo pequenas alterações no design de suas organizações e na maneira como gerenciam seus funcionários, os líderes podem – e devem – incentivar a curiosidade, como forma de melhorar suas empresas. Isso é verdade em todos os setores.

Terceiro, embora os líderes possam dizer que valorizam mentes inquietas, na verdade, acabam sufocando a curiosidade, temendo que isso aumente os riscos da produção e a ineficiência. Em uma pesquisa com mais de 3.000 funcionários de uma ampla gama de empresas e setores, cerca de 24% relataram sentir curiosidade em seus empregos regularmente e cerca de 70% disseram que enfrentam barreiras para fazer mais perguntas no trabalho.

Os benefícios da curiosidade

Uma das principais vantagens é a diminuição de erros na tomada de decisão. Quando nossa curiosidade é ativada, somos menos propensos ao viés de confirmação (procurando informações que apoiem ​​nossas crenças, em vez de evidências sugerindo que estamos errados) e a estereotipar pessoas. A curiosidade tem efeitos positivos porque nos leva a gerar alternativas.

Incentivar as pessoas a serem curiosas também gera melhorias no local de trabalho. Quando estamos curiosos, vemos situações difíceis de maneira mais criativa. Estudos descobriram que a curiosidade está associada a reações menos defensivas ao estresse e menos agressivas à provocação. Também temos um desempenho melhor. Uma análise com 120 funcionários mostrou que a curiosidade natural estava associada a uma melhor performance no trabalho, avaliado por seus chefes diretos.

Outro ponto importante é que a curiosidade incentiva os membros de um grupo a se colocarem no lugar do outro e a se interessarem pelas ideias dos demais, em vez de se concentrarem apenas na própria perspectiva. Isso faz com que eles trabalhem juntos de maneira mais eficaz e tranquila: os conflitos são menos intensos e os grupos obtêm melhores resultados.

Barreiras à curiosidade

Apesar dos inúmeros benefícios, as organizações frequentemente desencorajam a curiosidade. Mas isso não ocorre porque os líderes não veem seu valor. Pelo contrário, eles entendem que a curiosidade cria resultados positivos para suas empresas. Na pesquisa com mais de 3.000 funcionários mencionada anteriormente, 92% dos participantes atribuiu a pessoas curiosas a possibilidade de trazer novas ideias para equipes e organizações e viram a curiosidade como um catalisador para satisfação no trabalho, motivação, inovação e alto desempenho.

No entanto, na prática as ações dos executivos mostram uma história diferente. É verdade que algumas organizações, como a 3M e o Facebook, dão aos funcionários tempo livre para perseguir seus interesses, mas eles são raros. E mesmo nessas organizações, os funcionários geralmente têm metas desafiadoras de desempenho em curto prazo que consomem o “tempo livre” que poderiam ter gasto explorando abordagens alternativas ao seu trabalho ou apresentar ideias inovadoras.

Algumas tendências impedem os líderes de incentivar a curiosidade: Uma delas é a mentalidade errada sobre a exploração.

Os líderes costumam pensar que deixar os funcionários seguirem sua curiosidade levará a uma “bagunça cara”. Em uma pesquisa recente pode-se notar que eles, muitas vezes, evitam incentivar a curiosidade, pois acreditam que a empresa seria mais difícil de gerenciar se as pessoas pudessem explorar seus próprios interesses. Também acreditam que as divergências surgiriam e a tomada e execução de decisões diminuiriam, aumentando o custo dos negócios.

Embora as pessoas listem a criatividade como um objetivo, geralmente rejeitam ideias criativas quando realmente são apresentadas a elas. Isso é compreensível: a exploração geralmente envolve questionar o status quo e nem sempre produz informações úteis. Mas isso também significa não se contentar com a primeira solução possível – e, portanto, muitas vezes produz melhores resultados.

Cinco maneiras de reforçar a curiosidade

É preciso disciplina para não sufocar a curiosidade e começar a promovê-la. Veja cinco estratégias que os líderes podem empregar:

1. Contrate por curiosidade

Em 2004, um cartaz anônimo apareceu na Highway 101, no coração do Vale do Silício, com um enigma. A resposta (7427466391.com), levou os curiosos para um site, onde encontraram outra equação para resolver. As poucas pessoas que o fizeram foram convidadas a enviar um currículo ao Google.

A empresa adotou essa abordagem incomum para encontrar candidatos porque valoriza a curiosidade. O Google também identifica pessoas naturalmente curiosas por meio de perguntas assim: “Você já se viu incapaz de parar de aprender algo que nunca havia encontrado antes? Por quê? O que o manteve persistente? As respostas geralmente destacam um objetivo específico que impulsiona a consulta do candidato ou uma curiosidade genuína.

Para avaliar a curiosidade, os empregadores também podem perguntar aos candidatos sobre seus interesses fora do trabalho. Ler livros não relacionados ao próprio campo e explorar perguntas apenas para saber as respostas são indícios de curiosidade.

As empresas podem administrar avaliações de curiosidades, que foram validadas em uma infinidade de estudos. Geralmente, eles medem se as pessoas exploram coisas que não sabem, analisam dados para descobrir novas ideias, leem amplamente além de suas áreas, têm interesses diversos fora do trabalho e ficam empolgadas com as oportunidades de aprendizado.

Também é importante lembrar que as perguntas que os candidatos fazem – e não apenas as respostas que eles fornecem – podem sinalizar curiosidade. Por exemplo, pessoas que desejam conhecer aspectos da organização que não estão diretamente relacionados ao trabalho provavelmente têm mais curiosidade natural do que pessoas que perguntam apenas sobre o papel que desempenhariam.

2. Inquisição do modelo

Os líderes podem incentivar a curiosidade em suas organizações, sendo inquisitivos. Quando estamos explorando novos terrenos, ouvir é tão importante quanto conversar: isso ajuda a preencher lacunas em nosso conhecimento e a identificar outras questões a serem investigadas.

Os livros de administração geralmente incentivam os líderes que assumem novas posições a comunicar sua visão desde o início, ao invés de perguntar aos funcionários como eles podem ser mais úteis. Mas por que não fazer perguntas? Porque tememos ser julgados incompetentes, indecisos ou pouco inteligentes.

Além disso, o tempo é precioso e não queremos incomodar as pessoas. A experiência e o conhecimento exacerbam o problema: à medida que as pessoas sobem na escada organizacional, pensam que têm menos a aprender. Os líderes também tendem a acreditar que devem conversar e fornecer respostas, e não fazer perguntas.

3. Enfatize os objetivos de aprendizagem

É natural se concentrar nos resultados, especialmente diante de desafios difíceis. Mas focar na aprendizagem geralmente é mais benéfico para nós e nossas organizações, como mostram alguns estudos de referência.

Uma estruturação do trabalho em torno das metas de aprendizado (desenvolvimento de competências, aquisição de habilidades, domínio de novas situações) em vez de metas de desempenho (atingir metas, provar nossa competência, impressionar os outros) aumenta a motivação. E, quando motivados por objetivos de aprendizado, adquirimos habilidades mais diversas, melhoramos no trabalho, obtemos notas mais altas na faculdade, melhoramos em tarefas de solução de problemas e recebemos classificações mais altas após o treinamento. Infelizmente, as organizações geralmente priorizam as metas de desempenho.

Os líderes podem ajudar os funcionários a adotar uma mentalidade de aprendizado, comunicando essa importância e recompensando as pessoas não apenas pelo desempenho, mas pelo caminho necessário para chegar lá. A Deloitte seguiu esse rumo: em 2013, substituiu seu sistema de gerenciamento de desempenho por um que acompanha o aprendizado e a performance. Os funcionários se reúnem regularmente com um treinador para discutir seu desenvolvimento, juntamente com o apoio de que precisam para crescer continuamente.

4. Permita que os funcionários explorem e ampliem seus interesses

As organizações podem estimular a curiosidade, dando aos funcionários tempo e recursos para explorar seus interesses.

Algumas organizações fornecem esses recursos. Por exemplo, desde 1996, o conglomerado industrial United Technologies (UTC) doa até US$ 12 mil anualmente a qualquer funcionário que busque um diploma de meio período. Os líderes geralmente não querem investir no treinamento de funcionários, com medo de pular para um concorrente e levar consigo suas habilidades dispendiosas.

Embora a UTC não tenha tentado quantificar os benefícios de seu programa de reembolso, Gail Jackson, vice-presidente de recursos humanos, acredita na importância de funcionários curiosos. “É melhor treinar e deixá-los sair do que não treiná-los e ficar com eles”, disse. Porém, de acordo com o relatório de benefícios a empregados da Sociedade para Gerenciamento de Recursos Humanos de 2017, apenas 44% das organizações fornecem ou apoiam treinamentos cruzados para desenvolver habilidades não diretamente relacionadas ao trabalho dos funcionários.

5. Tem dias “Por quê?” “E se …?” e “Como podemos …?”

A inspiração para a câmera instantânea Polaroid foi uma pergunta de três anos de idade. A filha do inventor Edwin Land estava impaciente ao ver uma foto que seu pai havia acabado de tirar. Quando ele explicou que o filme tinha que ser processado, ela se perguntou em voz alta: “Por que temos que esperar pela foto?”.

Como todo pai sabe, esse tipo de pergunta é onipresente no vocabulário de crianças pequenas, que têm uma necessidade insaciável de entender o mundo ao seu redor. Eles não têm medo de fazer perguntas e não se preocupam se os outros acreditam que já devem saber as respostas. Mas, à medida que as crianças crescem, a autoconsciência se aproxima, juntamente com o desejo de parecer confiante e demonstrar conhecimento. Quando somos adultos, geralmente suprimimos nossa curiosidade. Os líderes podem ajudar a atrair novamente essa curiosidade inata.

Por exemplo, sob a abordagem dos cinco porquês da Toyota, os funcionários são solicitados a investigar problemas perguntando “Por que?”. Ao ter uma resposta, eles devem perguntar por que é esse o caso, e assim por diante até que façam a pergunta cinco vezes. Essa mentalidade pode ajudar os funcionários a inovar, desafiando as perspectivas existentes.

Na maioria das organizações, líderes e funcionários recebem a mensagem implícita de que fazer perguntas é um desafio indesejado à autoridade. Eles são treinados para se concentrar em seu trabalho sem olhar atentamente para o processo ou seus objetivos gerais.

Manter um senso de admiração é crucial para a criatividade e a inovação. Os líderes mais eficazes buscam maneiras de alimentar a curiosidade de seus funcionários para fomentar o aprendizado e a descoberta, e assim ter colaboradores melhores e mais eficientes.

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